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怎样开会,才不是浪费时间?

已阅读:次  更新时间:2019-08-08 10:00  作者:  

之前,常识君为大家分享过几篇关于如何提高会议效率的文章:

《为什么我劝你离开「开会太多」的公司?》
《天天开会浪费时间?4大步骤帮你远离低效会议!》

很多读者看后都反应说出了他们的心声,可见,会议效率低下是现代职场人的普遍痛点。

其实,当人们说厌恶会议的时候,真正想表达的是讨厌坐下来听无休无止、毫无产出的会议。这种会议员工鲜少讨论手头的议题,时间都浪费在议程之外的那些微不足道的,或者绝无达成共识的事情上了。

如何避免这一情况的发生?让我们一起听听“团队领导力思想家”帕特里克·麦克纳怎么说。以下,Enjoy:

作者:帕特里克·麦克纳,大卫·梅斯特 来源:管理的常识(ID:Guanlidechangshi) 01、确立会议目标

跟团队成员讨论“会议纪律”很有用。

我们建议从成员辩论开始,辩论的话题就是:“我们期望带来什么好处?”这样做能帮助员工想明白开会是要有特定目的的。

一些普遍的开会原因包括:

1)通过组会,我们可以了解其他同事负责客户工作的相关情况,还有他们面临的特定问题。

2)团队成员可以向整个团队做某个方面的专业分享,特别是刚刚参加完外部课程或研讨会之后。

3)组会可以作为小论坛,对初级员工传经送宝,回顾工作任务,给出反馈意见,给团队补充职业自豪感,帮助他们感受到自己是重要团队的一分子。

4)可以邀请客户、其他团队的领导,甚至是外部专家来告诉团队自己目前进行的工作。

5)可以一起开展一些联合项目,特别是那些可以帮助团队增强对客户的吸引力或帮助每个成员更为熟练地推广业务的联合项目。

上文虽未穷尽所有可能,但如果你按照这5个方面开始行动,将发现根本上只有两种类型的会议:

一种是花时间分享信息和获取知识(知识分享会)
另一种是协作完成彼此都重要的工作项目(行动计划会)

02、遵守会议纪律

下面,团队需要(集体)找出组会的几个流程要素并达成共识:

1)我们是否希望定期开会?

2)团队每个成员应当意识到让组会值得自己投入大量时间的具体益处有哪些。

3)我们怎么才能够通过分享信息,提升集体智慧,参与联合行动计划,来更好地服务客户?

团队应当以书面形式记录每个成员期望从组会中获得什么具体成果,定期审议每个成员是否获得自己期望的益处,如果没有,是否需要采取补救措施,调整会议形式或会议内容,让会议更有价值。

你必须确定要在会议这件事上投入多少时间,并建立员工更倾向的会议计划:“什么时候开会?每周第几天?一天的清晨、午餐时、一天结束时,还是周五?”

提前确定好计划(比如每月第二个周二的中午),这样所有人都可以预留时间。

此外,团队应当建立所有成员必须服从的会议安排:

1)所有人都参加会议。
2)准时开会,全员到齐。
3)开会前几天提前提交书面报告。
4)坚持之前承诺实施的某项行动。

在团队决定了它可接受的行动指南后,团队领导应当将会议安排以书面形式发给所有成员,并在部分会议结束时评估会议是否让所有成员满意。

推举一个副组长帮你做好会议记录,他也可以帮忙在两次会议之间监督具体的工作活动,让你知道哪些工作项目走在正轨,哪些项目可能需要个人多加关注。

03、知识分享会:明确讨论方向

知识分享会最为重要的是鼓励实质性学习和技能培养,具体可以是回顾在服务客户、处理客户问题,或者研究团队工作新问题的过程中,出现的教训或新进展。

但大多时候团队领导的开场白都是:“告诉我们你最近干了什么。”

这个提问没有给出团队讨论的明确方向,经常让个别成员长篇大论地说整个团队兴趣寥寥的话题,有些人要么安静地离开房间,要么跟周围的人窃窃私语,说自己感兴趣的话题。

提问更好的选择可以是:“过去一个月你学到了哪些宝贵的东西可以跟我们分享?”

这样就能有效利用之后的时间,每个成员轮流介绍自己新获得的知识。

此外,好的团队还会录下每次的分享存档,留下所有的智力成果。

03、行动计划会:遵循八个独立原则

这八项原则放在一起,可以让行动计划会议更有实效。

1.设定单一关注点

你必须有足够多的事项激发团队来年奋斗!但每次会议议题都要集中在单一的团队行动计划事项上。

2.“头脑风暴”工作思路

为了引导出成员个人的想法,你可以每次拿出40分钟进行头脑风暴。

当然了,员工天然就喜欢进行超长的讨论,所以你最好能要求团队遵守几条基本纪律。

头脑风暴活动可接受的基本纪律,基本上围绕以下几条:

1)说出所有的想法
2)不要讨论
3)不给任何价值评断——无论是正面的,还是负面的
4)快速记录所有意见,发给团队成员,得到更多的新想法
5)鼓励全员参与,在别人的想法上发挥

一旦同意了上述纪律,团队就可以开始行动了。

一种办法是像上课一样围着桌子走一圈,请每个员工贡献一个想法。

另外一种方法是让员工匿名写下自己的想法,把纸条交给组织者,由组织者写在挂图板上让大家看。

使用挂图板的好处在于,你可以把挂图展示给所有人看,也可以留下团队工作的永久记录。

组织者的角色就是让所有人的想法都表达出来,并记录下来。

3.确保可行性

一旦列出了所有想法(没有评头论足),团队领导就必须确保每个想法都具体可行,有实施空间。听起来容易,实则不然。

作为组织者,你必须总是检查问题表面:“这个想法是否具体、具象,有量化支撑(还是纯粹就是个目标、概念或目的)?”

一种检验方法是你可以判断是否可以把这个提议交给一个初级员工去实施,或者能够让初级员工准确了解具体行动是什么。

也可以从固化成果(成果可传递)角度来看待想法设计和执行问题,即下次组会能有东西作为证据来证明工作的执行情况,证据是否包括研究,制定政策、流程、工作清单或表单,或拿出具体行动来说明执行情况?

4.获得自愿承诺

行动计划会必须确定每个团队成员都有给具体的工作任务。

有些团队领导会武断分配工作任务给团队成员,要求下次会议前完成。这不是获得有意义成果的最为有效的方式。

在紧急情况下,可以要求初级员工先上手某些工作,但如果把这种情况变成日常状况,效率就没那么高了。

作为会议组织者,你必须用会议最后15分钟来决定哪些想法对团队成员有足够吸引力,成员会自愿投入一定量的暂无财务回报的工作时间。

你可以这么对团队说:“我希望能够轮流听到你们的意见。清单上是否有你感觉能被充分调动起来的项目,你下个月内可以花几个小时投入其中,启动工作?请大家放心,这完全是自愿的——没有强制义务,不会相互指责。”

你在这个时候的角色是:

1)确保所有想法与团队目标不会背道而驰。

2)与团队每个成员商量,确定他们每个人下个月可以投入的无财务回报工作时间有多少。

3)决定推进工作的第一步具体是什么。

4)让团队成员具体描述下次会议时应当以怎样的成果作为推进工作的证据。

成功的本质不是选择最优、战略上最重要的想法。最优、最重要的想法可以等到团队在组织有生产力的会议方面有了成功经验之后再追求。

而现在,你的目标是刺激团队成员投入一定量的时间,进行有建设性的行动,这样才能构建团队工作士气。

5.控制承诺的工作规模

当员工被他喜欢的想法(通常就是他们自己提出的)所激励时,他立马就希望自愿承担工作,但很快就被火烧眉毛、必须解决的客户工作带离了方向。

结果发现在下个月的组会上,没有可以报告的实质性进展,从而进入了令人消沉的“承诺很大,都没做到,惨遭遗忘”的死循环(因为我们所有人,真的,确实,特别忙),而其他人会觉得“为什么所有事儿都是我来干”或者“我们还在乎干嘛”。

在很多情况下,员工有心无力是我们无法获得工作成果的最大原因。

有很多员工都有过度承诺的问题。解决问题就包括退到当事人那里跟他说,“你知道吗,不要承诺你无法做到的事。”

通过定期提醒员工创收工作也必须完成,来镇静巨大的热情和冲动,这点很重要。

6.建立你的“行动协议”

在结束会议之前,你需要帮助每个人明确,团队在下次会议时关于特定工作任务有哪些具体预期。

7.在两次会议中间跟进行动

推进工作进展也是真正团队领导最能够影响,也最显示领导能力的方面。

从根本上说,就是计划一些时间在办公室漫步,向团队成员提供具体工作项目的帮助。

你会从一个高效的团队领导嘴里听到:

“我记得你接了启动客户拜访项目的工作,有什么我能帮忙的吗?你觉得咱们本周晚点时候碰个头怎么样?讨论一个半小时,我可以跟你一起确定一个重要客户的名单,还有拜访计划,下次组会用。”

人们都希望做自己宣称要做的事情。他们有时候让别的事情耽搁了,然后觉得理所当然。

所以要告诉他们,不要让别的事情耽搁工作。如果真耽搁了,让我帮你解决这个问题。

团队领导工作时间最有价值的使用途径就是跟进工作,一对一跟进每个团队成员,帮助他们成功。

通过参与工作,伸出援手,你就能够向对方表达自己的兴趣,也能对保持团队士气和增加团队产出做出有意义的贡献。

8.庆祝成功

最好的团队总是花时间来庆祝某项具体的工作成果,或者是达成个人目标或团队目标过程中的进步。

在个人层面,如果员工工作十分刻苦,投入大量时间,但工作项目逐渐无人过问,他们很快就会减少甚至抛弃相关工作。

在团队层面,如果工作超出预期但没有方法来表达工作成就的自豪感,胜利本身也就空虚无比。

当某位员工做了一件有价值的事儿,可以写封邮件,按下“发送所有”按钮,所有人都知道“某人完成了某事”。

还可以通过合伙人告知工作做得好的员工是谁,下次在走廊中碰到其中一位时,就说,“嘿,你知道吗,XX告诉我你在这件事情上干得真棒,我很感激你的付出。”

就像货币有时间价值,热情也有时间价值。你越早激发团队热情,就能够越早将工作热情转化为工作士气。

关于作者:帕特里克·麦克纳,边缘国际合伙人,拥有20多年为全球各地专业服务公司提供咨询的经历,《管理技能》使其与彼得·德鲁克和沃伦·本尼斯一同列为“团队领导力思想家”;大卫·梅斯特,国际公认的专业服务机构管理权威,为涵盖范围广泛的专业服务机构提供应对各类战略及管理问题的咨询建议。 本文为“管理的常识”(ID:Guanlidechangshi)原创,摘自《专业团队的管理》,机械工业出版社出版。转载请与我们联系取得授权。 图片:图虫创意 声明:本文观点仅代表作者观点,不代表MBA智库立场。